Stały i zaangażowany zespół – czy to możliwe?

Stały i zaangażowany zespół – czy to możliwe?

Spis treści:
  1. Zgrany zespół, czyli jaki?
  2. Zasady i zalety pracy w zespole
  3. Zaangażowany zespół w praktyce
  4. Zespół zaczyna się od jego członków
  5. Jak zarządzać zespołem?
  6. Koncepcje zarządzania zespołem
  7. Warto budować dobre zespoły

Zgrany zespół, czyli jaki?

Są wśród nas ludzie, którzy otwarcie przyznają, że nie chcą albo nie umieją pracować w grupach i akceptują wyłącznie indywidualny tryb pracy. Większość z nas musi jednak choć część pracy wykonywać w grupach. Jeśli zespół jest zgrany i tworzą go ludzie, którzy chcą i lubią ze sobą pracować, odbędzie się to z korzyścią i dla firmy, i dla każdego pracownika. Ale jak to osiągnąć?

Dobry zespół jest jak dobrze zaprojektowany mechanizm: tylko wspólny udział wszystkich zaangażowanych osób przyniesie oczekiwany rezultat, a błąd jednej osoby może zniweczyć starania pozostałych. Stąd ważne, by grupa była zgrana. To nie muszą być przyjaciele, którzy w weekendy grillują, a ich dzieci jeżdżą razem na obozy (choć w prywatnych kontaktach nie ma niczego złego). Znacznie ważniejsze, by wszyscy członkowie mieli poczucie, że grają do jednej bramki i mają wspólny cel.

Niektórzy managerowie przekonują, że zgrany zespół powinien być jak rodzina, w której każdy czuje się za siebie odpowiedzialny. To odważna teza, bo choć życie prywatne nie powinno całkowicie przenikać się z zawodowym, a korporacja nie powinna być substytutem rodziny, to przecież na rynku funkcjonuje mnóstwo mniejszych i większych firm rodzinnych.

Zasady i zalety pracy w zespole

Możliwość spojrzenia na problem z różnych perspektyw

Każdy członek zespołu wnosi coś do zespołu: nie tylko swoją pracę, ale też odmienne spojrzenie, własne doświadczenia. Dzięki temu zagadnienie, przed którym staje zespół, nie jest jednowymiarowe, bo członkowie grupy dostrzegają, że można do niego podejść na różne sposoby.

Podział obowiązków

W idealnym zespole nikt nie żeruje na pracy pozostałych i nie odsuwa się w cień, pozostawiając innym najcięższe zadania. Ale też nie ma niczego złego w tym, że każdy z nas najlepiej czuje się w innych zadaniach. Jeden lubi nawiązywać kontakty z klientami i partnerami zewnętrznymi, ktoś inny ma niezwykłe umiejętności analityczne. Dzięki odpowiedniemu podziałowi zadań praca zostanie wykonana szybciej, a zaangażowani w nią pracownicy nie będą się czuli przeciążeni.

Efekt synergii

1+1= 3 – tak niektóre podręczniki zarządzania wyjaśniają, czym jest synergia. Jeśli połączymy wszystkie najsilniejsze cechy członków zespołu, to wydajność będzie większa niż po zsumowaniu ich pojedynczych wydajności. Do tego osoby zaangażowane w interesujący projekt wzajemnie zachęcają się do pracy, bo gdy widzimy entuzjazm innych, nie chcemy od nich nadmiernie odstawać.

Zaangażowany zespół w praktyce

To wszystko brzmi dość idealnie, a przecież każdy z nas może przypomnieć sobie dokładnie odwrotne sytuacje. Wielu z nas pracowało ze współpracownikiem, dla którego najważniejsze było to, by nie przemęczyć się przy pracy, albo takim, który chętnie podpisywał się pod pomysłami innych, ale sam nic nie wnosił. Zdarza się, że taki nieuczciwy członek zespołu przypisuje sobie cudze sukcesy i kradnie pomysły, co jest zupełnym zaprzeczeniem wartości pracy w grupie.

Co powinno zatem cechować członków dobrego zespołu?

  • Poczucie odpowiedzialności: wszyscy w równym stopniu są odpowiedzialni za powodzenie projektu i muszą mieć świadomość, że ich błędy czy zaniechania wpłyną na ostateczny wynik pracy. Członkowie zespołu muszą myśleć nie tylko o swojej wygodzie, ale też interesie współpracujących z nimi kolegów oraz interesie firmy.
  • Inicjatywa: włączenie większej liczby osób do realizacji zadania niekiedy powoduje, że niektórzy członkowie grupy wycofują się i robią tylko to, o co wyraźnie zostali poproszeni. To demotywująco wpływa na wykazujących się inicjatywą członków grupy.
  • Wiarygodność: jeśli członek grupy zobowiąże się wykonać zadanie, to nie może w ostatniej chwili przed upływem terminu usprawiedliwiać się, że zapomniał, nie zdążył, nie potrafił lub jakieś inne sprawy odciągnęły go od obowiązku. Cenę za to zaniechanie zapłaci cały zespół.
  • Lojalność: trudno współpracować z kimś, kto za plecami nieprzychylnie wypowiada się o pozostałych członkach zespołu, wyśmiewa ich czy rozpowiada informacje, które miały być tajemnicą. Członkowie zespołu nie muszą być przyjaciółmi do końca życia, ale maja prawo oczekiwać od siebie uczciwości i lojalności.

Zespół zaczyna się od jego członków

Budowanie dobrego, zgranego zespołu zaczyna się już na etapie rekrutacji jego członków. To duża sztuka tak dobrać ludzi, by wzajemnie się uzupełniali i dobrze ze sobą czuli. Kompletując zespół, manager powinien pamiętać, że ważne są nie tylko umiejętności „twarde” pracowników (np. znajomość systemów informatycznych, przepisów czy języków obcych), ale też cała gama tego, co bywa określane mianem „umiejętności miękkich”, a więc kompetencji interpersonalnych.

Czym one są?  Najogólniej rzecz ujmując, to umiejętności społeczne, które wykorzystujemy w relacjach z innymi ludźmi. W czasie rozmowy rekrutacyjnej praktycznie każdy kandydat przekonuje, że świetnie radzi sobie w pracy zespołowej, ale życie boleśnie weryfikuje te przekonania.

Często zdarza się, że specjaliści w swoich dziedzinach nie umieją pracować w grupie, wobec czego szef, lider czy manager musi odpowiedzieć sobie na pytanie, czy mimo wszystko chce mieć na pokładzie osobę, która wprawdzie jest w stanie bardzo wiele wnieść na poziomie merytorycznym, ale zniechęca do siebie innych, powoduje, że wycofują się lub w ogóle antagonizuje zespół. Nie chcąc tracić zdolnego pracownika, powinien zastanowić się, czy nie można przeznaczyć mu innej roli, która nie będzie wiązała się z interakcjami.

To może brzmieć jak frazes, ale w rzeczywistości jest jednym z fundamentów budowania udanej grupy: jej członkowie musza się lubić. Nie zbuduje się silnego zespołu z osób, które się wzajemnie nie szanują i najchętniej usunęłyby z pola widzenia nielubianych członków zespołu.

Jak zarządzać zespołem?

Właściwy dobór członków to pierwszy krok do zbudowania prawdziwego zespołu. Nawet jednak najlepiej dobrani ludzie potrzebują kogoś, kto wskaże im kierunek, pomoże przejść przez trudne momenty pracy.

Lider musi inspirować swój zespół, wskazywać drogę, przeprowadzać ich przez meandry projektu. Dobrze, gdy chwali, ale powinien też zdobyć się na konstruktywna krytykę, gdy okoliczności tego wymagają. Zwracanie uwagi też jest sztuką: należy to robić tak, by nikogo nie urazić i piętnować nie człowieka, a jego zachowania. Stara zasada mówi, że chwalimy w obecności innych ludzi, a krytykujemy w cztery oczy.

O czym jeszcze powinien pamiętać dobry lider?

  • Rozmawiać, a nie kierować rozkazy. Zespół nie będzie pracował dobrze, jeśli nie będzie wiedział, czego lider tak naprawdę oczekuje. Skuteczna komunikacja powinna być zwięzła i konkretna, ale przy tym uprzejma. Tryb rozkazujący w miejscu pracy się nie sprawdza, bo członkowie zespołu zaczynają się czuć jak niewolnicy.
  • Pozwolić członkom zespołu na samodzielność. Choć w pracy obowiązują pewne procedury i harmonogram, to jednak warto dać zespołowi pewną samodzielność co do sposobu osiągnięcia celu. Nie wszystko zresztą można przewidzieć i dobre pomysły mogą pojawić się dopiero na dalszych etapach pracy. Po co zabijać je w zarodku tylko dlatego, że nie zostały zgłoszone na etapie planowania?
  • Ufać i umiejętnie kontrolować. Bez zaufania wobec współpracowników nie stworzy się dobrego zespołu. Każdy jego członek może zakładać, że skoro został zaproszony do współpracy, to lider dostrzegł w nim zdolności i w niego uwierzył. Nikt nie czuje się dobrze, jeśli na każdym kroku jest kontrolowany, a jego decyzje, nawet te, wydawało by się, najdrobniejsze, poddawane są w wątpliwość. Z drugiej strony, nie można też liderowi odmawiać prawa do pewnej kontroli efektów, zwłaszcza w sytuacji, gdy ostatecznie to on będzie rozliczany z wyników.

Jak widać, lider musi mieć rozwinięte umiejętności interpersonalne. Krytykować, ale z umiarem. Kontrolować, ale dyskretnie. Jeśli kierować pracą, to z jednoczesnym dawaniem zespołowi pewnej przestrzeni. To niczym chodzenie po linie, a w szukaniu równowagi liderowi pomoże doświadczenie – zarówno zawodowe, jak i życiowe, które nabywamy każdego dnia.

Koncepcje zarządzania zespołem

Poza doświadczeniem i intuicją, lider powinien znać choćby podstawy zarządzania i znać najważniejsze koncepcje stylów zarządzania oraz umieć wskazać różnice pomiędzy nimi. Te koncepcje to:

Zarządzanie przez cele (ang. management by objectives – MBO)

To koncepcja, którą stworzył jeden z najwybitniejszych teoretyków nauki zarządzania, Peter Drucker. Sedno tej koncepcji zamyka się w cytacie z jednej z jego książek: „Wydajność biznesu wymaga, by każde zadanie orientować na cele całości. A już w szczególności dotyczy to pracy menedżerów. Jeżeli oczekujemy od menedżerów osiągnięć, nie może być o nich mowy bez osiągnięcia celów biznesu, liczy się bowiem udział tych osiągnięć w sukcesie przedsiębiorstwa”.

Główne założenie MBO polega na tym, że dla osiągania celów konieczna jest współpraca wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Indywidualny wysiłek każdej osoby musi być podporządkowany realizacji wspólnego celu.

Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, TQM)

W pewnej opozycji do zarządzania przez cele znajduje się koncepcja zarządzania przez jakość, która przewiduje, że najważniejsza jest optymalizacja procesów produkcyjnych i doskonalenie jakości. Pojęcie zarządzania przez jakość pojawiło się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko zyskało popularność, choć, jak pokazała historia wielu przedsiębiorstw, zafascynowani nią kierownicy nie do końca zrozumieli, na co tak naprawdę zwrócić w niej uwagę.

Powstanie koncepcji miało związek z kryzysem naftowym, którego skutkiem było to, że Amerykanie zaczęli interesować się japońskimi autami z małym silnikiem i rezygnowali z zakupu „benzynożernych” amerykańskich aut. Zaniepokojone amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek i wdrożyły metody TQM. Koncepcja ta postuluje m.in.:

  • bardzo silne skoncentrowanie na kliencie
  • rozwijanie umiejętności pracy grupowej w organizacji
  • ustalenie niezbędnych celów, a także metod pozwalających je osiągnąć

TQM opiera się na pracy zespołowej. Postuluje, że możliwość wspólnego dyskutowania, konsultowania w trakcie realizacji kolejnych problemów umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie zespołu działali w pojedynkę.

Warto budować dobre zespoły

Jak widać, praca w zespole może przynieść nadspodziewanie dobre efekty, znacznie lepsze niż praca w pojedynkę. Z drugiej strony – dogadanie się w grupie może przysparzać pewnych kłopotów, wszak każdy człowiek ma inny temperament, odmienne oczekiwania i spojrzenie. Mimo wszystko warto próbować stworzyć dobry, zgrany zespół, bo dzięki temu sięgnie on po cele biznesowe, które w przeciwnym razie byłyby nieosiągalne.